インサイドセールス立ち上げの手順とは？失敗しない進め方を完全解説
2026.08.23
「インサイドセールスを立ち上げたいが、何から手をつければよいかわからない」と悩む営業責任者は少なくありません。
フィールドセールスとは異なる知見が求められるため、立ち上げ手順を誤ると組織が定着しないまま形骸化してしまうケースも見られます。
本記事では、インサイドセールスの立ち上げ手順を基礎知識から実務レベルの準備、人材確保、ツール選定、運用改善まで順を追って解説します。
これからインサイドセールスの立ち上げに取り組む担当者の方は、ぜひ参考にしてください。
INDEX
インサイドセールスとは？立ち上げ手順を考える前の基礎知識
インサイドセールスの役割と目的
インサイドセールスとは、電話やメール、オンライン会議ツールなどを活用し、非対面で見込み顧客と関係を築く営業手法です。
フィールドセールスのように訪問や移動の時間を必要としないため、限られた人員でも多くの見込み顧客と接点を持てる点が強みといえます。
単なる電話営業と混同されがちですが、実際には顧客の課題や検討状況を丁寧にヒアリングし、商談化に向けて温度感を高めていく専門性の高い役割です。
マーケティング部門が獲得したリードを育成し、フィールドセールスへとつなぐ「橋渡し役」として機能する点も見逃せません。
この橋渡しの精度が低いと、せっかく獲得したリードが商談化されずに埋もれてしまうため、立ち上げ手順の初期段階から役割定義を丁寧に行う必要があります。
例えば、資料をダウンロードしただけの潜在層に対して、いきなり商談を打診するようなアプローチは温度感のミスマッチを招きやすいでしょう。
顧客の検討フェーズを段階的に見極め、それぞれの段階に応じたコミュニケーションを設計することが、インサイドセールスの本質的な価値につながります。
役割の理解が浅いまま組織を立ち上げると、「電話をかけるだけの部署」という誤解が社内に広がり、モチベーション低下や離職につながる恐れもあるため注意が必要です。
BDRとSDRの違いを理解する
インサイドセールスには大きく分けて、新規開拓型の「BDR」と反響対応型の「SDR」の2種類があります。
BDRはまだ接点のない企業に対してアプローチを行い、市場を切り開いていく役割を担います。
一方でSDRは、資料請求や問い合わせなど、マーケティング施策によってすでに接点が生まれたリードに対応する役割です。
立ち上げ手順もこの2つで異なり、BDRはターゲットリストの精度やアプローチシナリオの設計が重要になります。
SDRはリードの優先順位づけや、フィールドセールスへの引き渡しルールの整備が成果を左右するでしょう。
一般的には、比較的着手しやすいSDRから立ち上げを始め、その後BDRを拡張していく企業が多い傾向にあります。
判断基準の一つとして、既存のマーケティング施策から一定数のリードが安定的に発生しているかどうかが挙げられます。
リードの供給が乏しい状態でSDRだけを立ち上げても、対応する案件が少なく組織の稼働率が上がらないため、マーケティング部門との連携状況も事前に確認しておくとよいでしょう。
反対に、新規開拓の必要性が高い事業フェーズにある企業では、SDRを待たずにBDRから着手する選択肢も十分に考えられます。
自社の事業フェーズやリード獲得の状況を踏まえ、どちらから着手するかを見極めることが、立ち上げ手順における最初の重要な判断ポイントです。
インサイドセールス立ち上げ手順の全体像をつかむ
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目的とKPIを明確にするステップ
インサイドセールスの立ち上げ手順を検討する際、最初に取り組むべきは目的の明確化です。
「商談数を増やしたい」「失注案件を掘り起こしたい」など、自社が抱える課題を具体的に言語化することから始めましょう。
目的が定まったら、それを実現するための定量目標を設定します。
例えば「月間30件の有効商談を創出する」「架電数に対する接続率を20%以上にする」といった具体的な数値が挙げられます。
数値目標がないまま活動を始めると、メンバーの評価基準が曖昧になり、組織としての成果検証も難しくなってしまいます。
目的設定の手順としては、まず経営層や営業責任者へのヒアリングを行い、事業全体の中でインサイドセールスに何を期待しているのかをすり合わせることが第一歩です。
次に、その期待値を現場レベルの行動指標に落とし込み、架電数やメール送信数、有効会話数といった日次・週次で追える指標に分解していきます。
注意点として、KPIを架電数などの活動量だけに偏らせてしまうと、量を追うあまり質が疎かになり、かえって商談化率が下がってしまうことがあります。
活動量指標と成果指標の両方をバランスよく設定し、定期的に両者の関係性を検証することが重要です。
体制設計からツール導入までの流れ
目的とKPIが定まったら、次に組織の位置づけを決定します。
インサイドセールスをマーケティング部門に置くか、営業部門に置くか、あるいは独立部門として設置するかによって、日々の業務内容も変わってきます。
体制が固まった後は、人員の確保、ツールの選定、トークスクリプトの整備といった実務準備へと進みます。
この一連の流れを段階的に踏むことが、立ち上げ手順を成功に導く基本形といえるでしょう。
焦って複数のステップを同時並行で進めようとすると、準備不足のまま現場が動き出し、初動でつまずくリスクが高まります。
具体的な進め方としては、まず1〜2週間で目的とKPIの合意形成を行い、続く2〜4週間で体制設計とポジション分けを固めるといった大まかなスケジュール感を持つと計画が立てやすくなります。
その後、人材の配置とツールの選定・導入に1〜2ヶ月程度を見込み、トークスクリプトや対応フローの整備と並行して進めるケースが多く見られます。
全体のスケジュールを可視化し、どの工程で誰が意思決定を行うのかをあらかじめ決めておくことで、部門間の認識齟齬を防ぎやすくなります。
立ち上げの初動でつまずかないためにも、各ステップの完了基準をあらかじめ関係者間で合意しておくことが望ましいでしょう。
立ち上げ手順における準備段階で押さえるべきポイント
組織内のポジション分けと連携ルール
インサイドセールスを立ち上げる際には、マーケティング部門やフィールドセールス部門との役割分担を事前に明確にしておく必要があります。
例えば、マーケティングがリードの獲得とナーチャリングを担当し、インサイドセールスがBANT情報のヒアリングと商談設定を行い、フィールドセールスが商談と受注を担うといった分業体制が考えられます。
失注案件が発生した場合に、誰がその後のフォローを担うのかというルールも事前に決めておくとよいでしょう。
このポジション分けが曖昧なままだと、部門間でリードの押し付け合いが起きたり、対応漏れが発生したりする恐れがあります。
具体的な連携ルールの例としては、リードのスコアが一定の基準を超えた時点でマーケティングからインサイドセールスへ自動的に通知が飛ぶ仕組みを構築する方法があります。
また、インサイドセールスからフィールドセールスへ商談を引き渡す際には、ヒアリングした情報を記載した引き継ぎシートを用意し、情報の抜け漏れを防ぐ工夫も有効です。
注意点として、部門間の連携ルールを整備した後も、実際の運用で想定外のケースが発生することは珍しくありません。
定期的に部門間ミーティングを設け、ルールの運用状況を確認しながら柔軟に見直していく姿勢が求められます。
判断基準としては、対応漏れや押し付け合いといったトラブルが月に何件発生しているかを可視化し、一定件数を超えた場合にはルールそのものを再設計するという運用が考えられるでしょう。
ターゲットとアプローチ対象の明確化
準備段階では、どのようなリードに対してどのようにアプローチするのかを具体的に整理することも欠かせません。
例えばウェビナー参加者には感謝を伝えつつ課題感をヒアリングし、資料請求者にはBANT情報の把握を重点的に行うなど、対象ごとに役割を設定します。
BDRの場合は、業界や企業規模、部門といった切り口でターゲット企業群をリスト化し、優先順位をつけて架電やメール送付を計画的に進めます。
このターゲティングの精度が低いと、いくら架電数を増やしても商談化率が上がらないという事態に陥りやすいため、立ち上げ手順の中でも特に時間をかけて設計すべき部分です。
ターゲットリストを作成する際の手順としては、まず自社の既存顧客の中から成果につながりやすい業界・規模感を洗い出し、その傾向をもとに新規リストの条件を定義することが有効です。
さらに、リード一件ごとに優先度を数値化するスコアリングの仕組みを導入すると、限られたリソースをどこに集中させるべきかが判断しやすくなります。
注意点として、ターゲットの条件を絞り込みすぎるとアプローチできる母数が小さくなり、活動量そのものが不足してしまう恐れがあります。
反対に条件を緩めすぎると、成果につながりにくいリードへの架電が増え、メンバーの疲弊を招きかねません。
自社のリソースと成果のバランスを見ながら、ターゲット条件を段階的に調整していくことが実務上のポイントとなるでしょう。
インサイドセールス立ち上げ手順で欠かせない人材確保のコツ
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社内登用と外部採用のメリット・デメリット
インサイドセールスの立ち上げにおいて、多くの企業が直面する課題が人材確保です。
日本国内ではインサイドセールスという職種の歴史がまだ浅く、経験者を中途採用で確保することは容易ではありません。
そのため、フィールドセールスやマーケティング部門など、社内の既存人材を登用して育成するケースが多く見られます。
社内登用の場合は自社の商材知識や顧客理解がすでにあるため、立ち上げ初期の学習コストを抑えられる点がメリットです。
一方で外部採用は、他社での実務経験を持つ人材を招くことで、立ち上げのスピードを早められる可能性があります。
初期段階では3〜5人程度の小規模チームでスタートし、運用しながら必要なスキルセットを見極めていくアプローチも有効でしょう。
社内登用を選ぶ場合の注意点としては、これまでのフィールドセールスの成功体験がそのまま通用するとは限らないという点が挙げられます。
非対面でのコミュニケーションには独自のスキルが求められるため、配置転換後は改めて基礎的なトレーニングの機会を設けることが望ましいでしょう。
外部採用を選ぶ場合は、前職での成果がどのような商材やターゲット層で得られたものかを見極め、自社の事業特性との相性を丁寧に確認することが判断基準の一つになります。
いずれの場合も、採用や配置の段階で「非対面での関係構築に抵抗がないか」「地道な検証作業を継続できるか」といった適性を見極める視点を持つことが重要です。
マネジメント人材の確保と育成
現場メンバーだけでなく、インサイドセールス組織全体を統括するマネジメント人材の確保も忘れてはいけません。
マネージャーには、KPIの進捗管理だけでなく、マーケティングやフィールドセールスとの調整役としての役割も求められます。
立ち上げ初期はマネージャー自身がプレイヤーとして架電やヒアリングを兼務するケースも珍しくありません。
将来的な組織拡大を見据え、早い段階からリーダー候補を育成しておくことが、中長期的な成果の安定につながります。
マネジメント人材に求められる具体的なスキルとしては、数値データをもとにボトルネックを特定する分析力に加え、メンバー一人ひとりのモチベーションを維持するコーチング能力が挙げられます。
育成の手順としては、まず日々の架電やメール対応のログを一緒に振り返る1on1の機会を定期的に設け、成功パターンと改善点を言語化していくことが効果的です。
注意点として、マネージャーがプレイヤー業務に時間を取られすぎると、組織全体のマネジメントが手薄になり、メンバーの育成が後回しになってしまう恐れがあります。
組織の規模が一定数を超えた段階では、プレイヤー業務の比重を段階的に減らし、マネジメント業務に専念できる体制へ移行するタイミングを見極めることが判断基準となるでしょう。
立ち上げ手順におけるツール選定と運用ルールの設計
MA・SFA・CRMの役割分担
インサイドセールスの立ち上げ手順において、デジタルツールの整備は避けて通れない工程です。
MA（マーケティングオートメーション）は、リードの行動データを一元管理し、興味関心の度合いを可視化する役割を担います。
SFA（営業支援システム）は、商談の進捗管理やパイプラインの可視化に強みを持ち、フィールドセールスとの連携をスムーズにします。
CRM（顧客関係管理ツール）は、顧客情報や過去のやり取りを蓄積し、長期的な関係構築を支える基盤となります。
これら3つのツールを目的に応じて組み合わせることで、部門間の情報共有が円滑になり、リードの取りこぼしを防ぎやすくなるでしょう。
ツール選定の際は、機能の豊富さだけでなく、現場メンバーが日常的に使いこなせるかという操作性の観点も重視すべきです。
ツール導入の具体的な手順としては、まず自社の業務フローを洗い出し、どの工程でどのような情報が必要になるかを整理することから始めます。
その上で候補となるツールをいくつか比較し、実際に現場メンバーが試用期間中に操作感を確認するステップを設けると、導入後のミスマッチを防ぎやすくなります。
注意点として、複数のツールを個別に導入した結果、データが分散してしまい、かえって情報連携が煩雑になるケースも見られます。
ツール同士の連携機能や、データを一元的に確認できるダッシュボードの有無を事前に確認しておくことが、判断基準として重要になるでしょう。
スクリプトとトークフローの整備
ツールと並行して整備すべきなのが、架電やメール対応の際に使用するスクリプトです。
BDRであれば、初回接触時にどのように課題をヒアリングし、次のアクションにつなげるかというトークフローを設計します。
SDRであれば、問い合わせ内容に応じた切り返しトークや、BANT情報を無理なく聞き出す質問設計が重要になります。
スクリプトは一度作って終わりではなく、実際の架電結果をもとに定期的に見直し、改善を重ねていく姿勢が求められます。
このスクリプトの精度が、立ち上げ初期の商談化率を大きく左右する要因の一つといえるでしょう。
スクリプト作成の手順としては、まず想定される顧客の反応パターンをいくつか洗い出し、それぞれに対する切り返しトークをあらかじめ用意しておくことが有効です。
作成したスクリプトは、実際にロールプレイングを行いながらメンバー間でフィードバックし合うことで、机上の空論に終わらせない実践的な内容へと磨き上げられます。
注意点として、スクリプトに頼りすぎるあまり、棒読みのような機械的な会話になってしまうと、かえって顧客に不信感を与えてしまう恐れがあります。
スクリプトはあくまで会話の骨組みとして活用し、顧客の反応に応じて柔軟に言葉を選べるよう、メンバーの理解を深めるトレーニングも並行して行うとよいでしょう。
インサイドセールス立ち上げ後の運用と改善のステップ
小さく始めて検証するアプローチ
インサイドセールスの立ち上げ手順を実践する上で意識したいのが、最初から大規模に展開しないという考え方です。
限られたリードリストや少人数のチームでまず試験的に運用し、うまくいった施策を段階的に拡大していく方が、リスクを抑えながら学びを得られます。
小さく始めることで、想定外のトラブルや非効率なフローに早期に気づき、修正のコストを最小限に抑えられる点もメリットです。
特にBDRのように成果が出るまで時間がかかる活動では、短期的な数字だけで判断せず、商談化率や有効リード数といった中間指標を丁寧に追う姿勢が欠かせません。
具体的な試験運用の進め方としては、まず特定の業界や部門など、条件を絞った小規模なリードリストで1〜2ヶ月ほど活動を行い、結果を検証する期間を設けるとよいでしょう。
この試験期間中に得られたデータをもとに、アプローチの切り口やトークスクリプトを修正し、一定の型が見えてきた段階で対象範囲を徐々に広げていきます。
注意点として、試験運用の期間を短く設定しすぎると、十分なデータが蓄積される前に施策の良し悪しを判断してしまい、誤った結論に至るリスクがあります。
自社の商材の検討期間や商談化までのリードタイムを踏まえ、適切な検証期間を設定することが判断基準として重要になるでしょう。
KPIの見直しとPDCAサイクル
運用を開始した後は、定期的にKPIの妥当性を見直すことも重要な手順の一部です。
立ち上げ当初に設定した目標が、現場の実態と合わなくなってくることは決して珍しくありません。
架電数や接続率、商談化率といった各指標を定点観測し、うまくいっていない箇所を特定した上で、スクリプトやターゲティングの修正を行います。
このPDCAサイクルを組織全体で継続的に回していくことが、インサイドセールスを一過性の施策で終わらせず、成果の再現性を高める鍵となるでしょう。
経営層や他部門とも定期的に成果を共有し、組織としての理解と協力を得ながら進めていくことも忘れてはいけません。
PDCAサイクルを効果的に回すための具体的な手順としては、週次で活動量指標を確認する短いミーティングと、月次で成果指標や施策の方向性を議論する場を分けて設けることが挙げられます。
週次のミーティングでは架電数や接続率といった直近の数値を確認し、日々の行動レベルでの改善点を洗い出します。
月次のミーティングでは商談化率や有効リード数の推移を振り返り、ターゲティングの条件やスクリプトの大枠を見直すかどうかを判断します。
注意点として、KPIの見直し自体を頻繁に行いすぎると、メンバーが目標の変化についていけず、かえって混乱を招くことがあります。
一定期間は同じ指標で運用を続けた上で、データが十分に蓄積された段階で見直しを行うというルールをあらかじめ定めておくことが、安定した運用の判断基準となるでしょう。
インサイドセールス立ち上げで悩んだら、営業のプロに相談する選択肢
インサイドセールスの立ち上げは、適切な手順を踏めば大きな成果につながります。
しかし、組織構築や運用ノウハウがない場合、試行錯誤に多くの時間がかかる可能性があります。
SANGO株式会社は営業専門で19年、全国10拠点で法人データ680万件を保有し、テレアポによる新規リード獲得の代行サービス営業屋を展開しています。
リスト作成からトークスクリプト作成、専任オペレーターによる架電、結果分析までを一貫して支援し、自社チームでインサイドセールスを構築する際の参考事例を提供できます。
また、代理店やフランチャイズなどの販売パートナーを増やしたい場合は、マッチングプラットフォーム「カケハシ」という選択肢もあります。
営業体制の強化を検討する際は、これらの支援サービスも視野に入れ、自社に最適なアプローチを検討することをお勧めします。
まとめ
本記事では、インサイドセールス立ち上げの手順について、基礎知識から準備、人材確保、ツール選定、運用改善までを解説しました。
インサイドセールスの立ち上げは、目的とKPIの明確化から始まり、体制設計、人材確保、ツール導入という段階を踏んで進めることが基本の手順です。
BDRとSDRでは重視すべきポイントが異なるため、自社の状況に合わせて優先順位をつけて取り組む姿勢が求められます。
また、最初から完璧な組織を目指すのではなく、小さく始めて検証と改善を重ねていくことが、長期的な成果につながりやすいといえるでしょう。
これからインサイドセールスの立ち上げに取り組む方は、本記事で紹介した手順を参考に、自社に合った形で一歩ずつ準備を進めてみてはいかがでしょうか。
▶︎あわせて読みたい：インサイドセールスツール比較とは？選び方や失敗しない導入手順を完全解説！
